Organización interna

Más allá de herramientas técnicas básicas, organizarse implica sutilezas como tener la misma información entre las participantes y, así, evitar malentendidos innecesarios y ahorrar energía humana. Para ello, es saludable establecer y respetar canales de comunicación y acuerdos de convivencia. También es saludable tener un flujo de trabajo con límites entre lo personal y lo profesional (como en el uso de los correos), pensar en la gestión de altas y bajas de los servicios digitales, etc.

Para facilitar la organización interna se puede dedicar tiempo a planificar y explicitar el funcionamiento de la entidad y sus departamentos, círculos o comisiones. Cómo se explica el proyecto, cómo se llevan a cabo determinadas acciones en armonía con los valores de la organización, cuáles son los acuerdos de convivencia en el trato de las personas y las herra­mientas.

Además, si una organización quiere promover la parti­cipación de personas afines ajenas al proyecto y/o quiere compartir espacios de debate con otras orga­nizaciones, tendrá que crear un nuevo espacio o ampliar un espacio existente para que se dé esa participación. Un ejemplo sería un foro de participación pública como Discourse o Flarum, que permiten categorías privadas de trabajo para la comunicación interna de una o varias organizaciones.

Hoy día, muchas organizaciones tienen una gestión híbrida. Aunque una organización disponga de un espacio físico como una oficina, suele también tener una gestión digital. Y en función del tipo de organización, será más o menos engorroso un proceso de transición digital hacia la cultura libre. Si la organización es de reciente creación y sus integrantes estan suficientemente motivadas, será más sencillo y hasta festivo hacer esa transición. Esas personas querrán dedicar tiempo a reflexionar sobre ciertas prácticas y aprender sobre otras maneras de hacer. Pero si una organización está en marcha y/o no hay mucha motivación por parte de sus integrantes, el proceso de transición transición puede ser doloroso a causa del efecto red y el coste del cambio, tanto a nivel colectivo como individual. Si un proyecto tiene ya recorrido o es complejo sería reco­mendable planificar con más cura esa transición porque es una gran aventura a la que hay de dedicar tiempo y dinero. Por eso es más fácil empezar por herra­mientas periféricas, como videollamadas, documentos colaborativos o medios sociales. Y seguir luego por otras herra­mientas más clave hasta llegar al sistema operativo.

En entornos asociativos o cooperativos, los acuerdos básicos de funcionamiento de una organización se expre­san en los estatutos legales y el reglamento de régimen interno. Además, por temas legales, se tienen que tener en cuenta otros aspectos como la definición de términos de servicio o la política de galletas o cookies. En entornos tecnológicos, como en desarrollo de software y comuni­dades digitales, esos acuerdos básicos se suelen expresar en contratos sociales y códigos de conducta. Un contrato social define el propósito, tono y valores de un proyecto. Y los códigos de conducta, llamados también acuerdos de convivencia, delimitan lo que es aceptable en esa comu­nidad o proyecto a nivel de comportamiento humano.

En general, para que un conjunto de personas pueda llevar a cabo un proyecto es saludable acordar qué se va a hacer y cómo: acordando objectivos y acciones dentro de unas líneas estratégicas y coherentes con los valores del proyecto, asignando roles y responsabilidades, estableciendo un seguimiento periódico del proyecto para una mejora contínua. En todo caso, en el plano digital, una vez acordado qué hacer, debemos buscar y usar herra­mientas que no entren en contradicción con los valores del proyecto o sus líneas estratégicas.

Y si entran en contradicción, ser conscientes de ello y acordar, por ejem­plo, un uso que no se convierta en promoción.

Además de consensuar herramientas y prácticas digi­tales, es saludable decidir qué es público y qué es privado en una organización. Por ejemplo, suelen ser privados los espacios de trabajo y las comunicaciones internas sobre temas organizativos, y pueden ser públicos debates, actas y creaciones como carteles, textos e imágenes para di­fundir el proyecto.

Algo fundamental de la dimensión digital es la omni­presencia. Con la llegada de las tecnologías de Internet podemos estar en un lugar físicamente pero conectar con personas de otro lugar virtualmente. Y eso puede darse de forma sincrónica o asincrónica. La sincronía de individuos puede ser presencial, digital o de forma híbrida. En un ejemplo presencial, podemos participar de una reunión en una oficina y, en ciertos contextos, hay una persona que toma acta en una libreta o en un ordenador. En un contexto híbrido o solo digital, esa reunión tendrá su espacio virtual, como un Jitsi (videollamada) o un Mumble (audiollamada). Y el acta, se puede tomar cola­borativamente en un pad, un documento compartido a través de un enlace.

Hay que tener en cuenta que las reuniones digitales sincrónicas pueden agotar mentalmente a sus partici­pantes por causas diversas: problemas técnicos, ruidos ambientales, falta de organización previa, lagunas en comunicación no verbal, desconocimiento de las herra­mientas usadas, falta de agilidad de navegación entre pestañas, etc. Para facilitar la organi­zación con herra­mientas libres, la iniciativa Mon parcours collaboratif (Mi itinerario colaborativo) 14, pone a disposición prác­ticas saludables para colaboraciones armónicas.

Además de espacios para reuniones, formaciones u otras actividades sincrónicas, es indispensable un espacio de trabajo asincrónico como puede ser un foro de parti­cipación. En ese espacio, se podrán tratar temáticas de forma ordenada, por categorías, etiquetas, etc. Y gracias a ese espacio, podremos acordar próximas reuniones, presentar propuestas y recibir retroalimentación, debatir temas de forma pausada y ordenada, y de paso, facilitar el seguimiento del proyecto.

Más allá de foros y listas de correo, en los últimos años, con la llegada de aplicaciones de mensajería, hay colec­tivos que han optado por organizarse a través de esas herramientas sin reflexionar en su cortoplacismo. Usar servicios de mensajería instantánea como espacio de tra­bajo puede presentar difi­cultades organizativas.

Por un lado, quizás no sea una herramienta propia ni gestionada por nuestra organi­zación y podría suceder que los valores de esa otra organización que la gestiona no sean los de la nuestra. Por otra parte, la mensajería ins­tan­tánea no es tan óptima como otras herramientas para hacer segui­miento porque recuperar información previa implica escroles infinitos y suele convertirse en una ardua tarea.

Es más, antes de la llegada de esas herramientas era muy fácil distinguir cuando se estaba trabajando y cuando no. Pero lo digital y su omnipresencia ha difu­minado esas líneas que antes, con la presencialidad, que­daban perfec­tamente delimitadas. Aunque se haya convertido en algo frecuente usar la mensajería para todo, es prudente reflexionar la orga­ni­zación interna desde necesidades prácticas que faciliten tirar para adelante el proyecto y escoger herramientas digitales que nos ayuden realmente a organizarnos, a hacer seguimiento.

La mensajería es una herramienta fácil de usar y rápida pero es muy demandante, y no todas las personas se sienten cómodas ante unas notificaciones que pueden causar ansiedad. Además, es una herramienta que puede ser sincrónica y asincrónica pero quien escribe suele esperar que se le conteste instantáneamente y, si eso no sucede, puede causar frustración. Para una organización interna saludable se puede optar por tener espacios asincrónicos de discusión como foros o listas de correo para propuestas y debates pausados, y espacios sincró­nicos periódicos de decisión presenciales o virtuales para tomar decisiones y repartir tareas.

El uso de mensajería puede reducirse a una presencia digital como canal derivativo donde informar o remitir a espacios propios, como un foro o una página web. Y para hacer red, siempre es más saludable priorizar canales federados para la comunicación externa. Sin duda alguna, lo más impor­tante es que todas las personas de la organización tengan la misma información para evitar posibles malentendidos.

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